Management : Les outils de stimulation d'une équipe

LES OUTILS DE STIMULATION D’UNE EQUIPE

I. CARACTERISTIQUES DE LA STIMULATION

La stimulation des équipes est aujourd’hui une technique importante à manier lorsque l’on est

manager. La stimulation peut prendre plusieurs formes (Cf. partie III) et permet de concilier intérêt

personnel du salarié et l’intérêt général de l’entreprise.

Stimuler consiste à mobiliser les efforts de l’équipe autour d’un objectif spécifique par une promesse

de gratification exceptionnelle. Les techniques utilisées et les récompenses envisagées dépendent de

l’objectif de l’opération de stimulation. Elle regroupe des actions ayant pour objectifs d’améliorer la

performance à un instant, de récompenser un effort supplémentaire à caractère exceptionnel et

ponctuel ou de fédérer les équipes.

Les opérations de stimulation ne connaîssent pas la crise. Selon la dernière étude réalisée par

Omyagué (éditeur du Guide annuel du cadeau d'affaires, de la fidélisation et de l'incentive), le chiffre

d'affaires de l'incentive en France pour l'année 2009 s'établit à 2,22 milliards d'euros de chiffre

d'affaires, soit une légère croissance de 2,35 %. La raison de cette relative bonne santé est simple: les

opérations de motivation des équipes, réseaux et clients, restent porteuses.

Ainsi, selon cette même étude, 85,8 % des dirigeants interrogés constateraient une réelle

augmentation de leur chiffre d'affaires quand leur entreprise organise des challenges commerciaux.

L’opération de stimulation nécessite une bonne préparation afin qu’elle soit motivante pour l’équipe.

Une opération mal préparée peut engendrer de la démotivation et les résultats peuvent être faibles.

La stimulation est une composante de la motivation. Elle est utile seulement si les autres facteurs de

motivations tels que le système de rémunération, la formation, les conditions de travail et le style

de management sont satisfaits.

II. LES REGLES D’OR POUR MOTIVER UNE EQUIPE

Pour motiver une équipe, il faut mêler plusieurs ingrédients tels que la reconnaissance financière,

morale et physique. Les salariés doivent pouvoir se sentir impliqué, valorisé et participer à des

projets.

Les techniques de stimulation ont évolué. Le seul facteur de récompense financière n’est plus

suffisant, il est maintenant nécessaire d’innover pour gagner confiance de ses salariés et de cette

nouvelle génération.

La stimulation est souvent utilisée dans le domaine commercial et à qui on va très souvent demander

d’augmenter les résultats commerciaux (comme le chiffre d’affaires ou la marge) ainsi que les

indicateurs clés ( taux de transformation, taux d’argumentation, taux de concrétisation, etc…)

Il n’y a pas de recette magique pour stimuler les membres de l’équipe, mais juste quelques

techniques qui peuvent être utilisées :

1. L’opération de stimulation doit permettre de créer du lien dans l’équipe pour favoriser un

sentiment d’appartenance. Il est très important de construire une action qui elle-même doit

s’inscrire dans la culture de l’entreprise. Pour le manager, l’objectif est de créer un bon climat

et un bon relationnel avec chacun des équipiers pendant toute la durée de l’opération.

2. Il nest nécessaire que le manager mette en place et entretienne de bonnes conditions de

travail. Il doit mettre à disposition des membres de l’équipe des ressources et des moyens sûrs

pour mobiliser les énergies et favoriser la réussite de l’opération de stimulation.

3. Le manager doit valoriser les compétences. Pour demeurer impliqué et motivé, il est

nécessaire pour chacun des membres d’utiliser ses talents mais aussi d’acquérir et de

développer de nouvelles compétences. Il revient au manager de s’en assurer lorsqu’il met en

place l’action de stimulation.

4. Mettre en place un système de feed-back constructif qui va créer de la reconnaissance si les

objectifs sont atteints. S’il y a un écart, ce système permettra de positiver et de réaliser un

plan d’actions pour y remédier. Pendant l’action, le manager devra vérifier les résultats

intermédiaires pour donner des moyens et permettre aux collaborateurs d’atteindre le

résultat.

5. Il devra aussi fixer des objectifs concrets et communs qui doivent s’inscrire dans l’opération de

stimulation. Il sera ensuite nécessaire de partager les résultats attendus avec tous les

membres.

6. Le manager doit donner des marges de manœuvres aux collaborateurs afin qu’ils puissent

développer leurs compétences. Il devra favoriser l’autonomie et la prise d’initiative de la part

des membres de son équipe.

7. Le manager devra bien argumenter son projet de stimulation, ses ambitions, un futur attirant.

Ce point de départ donnera du sens à l’action.

III. LES INCITATIONS POUR STIMULER LA MOTIVATION

Les gratifications aident les collaborateurs à garder le cap et à aller de l’avant, surtout lorsque les

salariés ont des difficultés à rester motivés.

Une incitation est une récompense qui encourage à faire davantage d’efforts, à travailler sur une

action collective ou à produire quelque chose de plus réussi. L’incitation vise à favoriser la réalisation

d’un objectif qui n’est pas sans conséquences sur les faits et gestes car elle donne la motivation

d’atteindre ce même objectif.

Pour les salariés, les principaux avantages d’un système d’incitations sont le sentiment que leur

implication personnelle est reconnue et le fait de se sentir valorisés par le manager. Souvent ? cela

leur permet de garder un meilleur moral car les salariés sont plus attachés à leurs entreprise, ils se

sentent plus forts et plus honorés.

Il existe plusieurs types de récompenses qu’il faudra choisir soigneusement pour optimiser les

résultats. L’élément le plus motivant d’une campagne de stimulation est bien évidemment la

récompense.

La valeur, l’originalité, la part de rêve qu’elle véhicule font de la récompense le facteur essentiel de la

réussite de la stimulation. Le manager devra établir des hypothèses de résultat afin de ne pas se

retrouver dans une situation problématique :

 Gagner trop facilement ce qui peut engendrer une perte de rentabilité pour l’entreprise.

 Que les résultats soient difficiles à atteindre et que cela favorise l’abandon et la démotivation

en plein milieu de l’opération de stimulation.

Les incitations peuvent s’adresser à un individu ou à un groupe. Il est important d’adapter l’incitation

à la personne ou à l’équipe. Différentes incitations peuvent être efficaces de différentes manières. La

même incitation peut stimuler quelqu’un et décourage quelqu’un d’autre.

Voici une liste non exhaustive des récompenses possibles :

L’argent L’argent est un moteur à condition de l’utiliser judicieusement.

Ce qui motive le salarié c’est surtout ce qu’il pourra acheter avec. Il ne faut pas l’utiliser trop souvent afin que la récompense ne devienne pas un dû. L’opération de stimulation devra surtout

permettre aux collaborateurs de développer sa motivation intrinsèque (interne), plutôt que sa motivation extrinsèque (externe, dont l’argent fait partie).

Les cadeaux Il s’adapte au plus large public. Il est évolutif puisque le collaborateur peut cumuler des points cadeaux. Il permet d’impliquer de nombreuses personnes dans la prime. Il coûte moins cher à l’entreprise puisque le cadeau n’est pas chargé au niveau du salaire.

La promesse d’un cadeau aide à supporter un supplément de travail.

Les voyages Le voyage parce qu’il est porteur de rêve, reste la récompense privilégiée des managers. Les voyages de stimulation sont le plus souvent organisés en groupe. C’est l’occasion pour l’entreprise d’accroître la cohésion des équipes, d’améliorer le climat social, de s’attacher à ses collaborateurs.

Ce type de récompense est très adapté au challenge collectif.

Les récompenses honorifiques Cette récompense repose sur le besoin de considération de chacun et ses propres valeurs au travail. C’est un moyen de reconnaître le professionnalisme des collaborateurs et de développer l’esprit d’appartenance de l’entreprise. Il est très adapté pour développer la motivation intrinsèque.

Ils peuvent revêtir plusieurs formes : titres, récompenses en public.

Les promotions La promotion renforce le sentiment d’appartenir à l’entreprise. Elle peut être proposée suite à la réussite de nombreuses campagnes de stimulation. Il s’agit davantage d’une récompense implicite.

Des récompenses pour les équipes

Décerner des cadeaux ou des bons à une équipe gagnante dans l’entreprise est porteur : repas gastronomique, participation à un évènement.

Des bons de cadeaux Il peut s’agit de bons très variés : bons dans un magasin, bons d’hôtel, chèques cadeaux pour un groupe de magasin.

Les incitations peuvent être utiles mais il faut des incitations différentes pour servir des intérêts

différents.. Il faut également que l’importance de l’incitation soit adaptée à l’effort demandé à

l’individu ou à l’ensemble du groupe.

De nombreuses entreprises ont adopté une approche bien plus souple en matière de récompenses et

d’intéressement pour que les salariés aient le choix. Il s’agit par exemple de bons de réduction, de

billets gratuits…

Les incitations vont aussi dépendre de la taille de l’entreprise. Les entreprises qui ont un budget

important peuvent proposer une participation à des voyages, des salons, des séjours de remise en

forme.

Concernant les petites entreprises, il est nécessaire de trouver la bonne récompense à petit prix et qui

soit motivante. Il peut s’agir par exemple :

 Une récompense honorifique en réunion par exemple

 L’autorisation de rentrer chez soi plus tôt pour ceui qui atteint son objectif de la semaine par

exemple.

Il est nécessaire de toujours proposer des incitations variées qui reflètent la diversité des préférences

de chaque salarié.

IV. LA STRUCTURE D’UNE CAMPAGNE DE STIMULATION

La réussite d’une campagne de stimulation exige de la part des organisateurs la mise en place d’une

structure à l’attention des différents publics concernés. Le manager peut la construire comme un

cahier des charges.

Objectif visé Le manager doit se poser la question de ce qu’il attend. Il peut poser un ou plusieurs objectifs en suivant la méthode SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporel).

Type d’action : qualitative ou quantitative ?

Il décide en même temps que la déclinaison de l’objectif s’il souhaite une action qualitative pour travailler le fond, ou s’il souhaite avoir des résultats en développant son activité.

Cette réponse va surtout dépendre du contexte de l’entreprise et de son environnement.

Par exemple, en période de forte activité, on choisira souvent une action quantitative afin de développe les résultats chiffrés, alors qu’en période plus calme (ou de crise), on choisira une action qualitative pour travailler sur la qualité du travail.

Outils de mesure Le manager décide de la façon dont il pourra communiquer les résultats à son équipe.

Par exemple, en cas d’action quantitative, il peut utiliser un tableau de bord pour lui permettre de mesurer les résultats pendant l’opération alors que pour une action qualitative, il choisira une grille d’évaluation en fonction de critères choisis.

Personnes de l’équipe concernées

Le manager décide ensuite des participants à l’opération de stimulation.

Afin de répondre à cette question, le manager doit avoir conscience des résultats qu’il souhaite obtenir et des objectifs qu’ils souhaitent atteindre.

Durée de l’opération Le manager doit choisir le temps et la durée de l’opération de stimulation en faisant attention à ne pas que ce soit trop long pour éviter de lasser les membres de l’équipe, ni trop court pour laisser le temps aux collaborateurs de se mettre dans l’action. En général, une action de quinze jours est la durée idéale car elle permet à chacun de se surpasser.

Modalités de l’action Le manager doit choisir si l’opération sera individuelle ou collective.

Une opération prenant en compte les deux permet de renforcer la cohésion de l’équipe en poussant ses collègues de travail à s’investir dans le challenge.

Elle permet aussi de se donner des conseils mutuels.

Récompense En dernier, le manager choisit le type de récompense en fonction de l’objectif, de ses participants, de la durée de l’opération et du type d’action.

Il doit varier les récompenses entre les différentes actions pour ne pas que les collaborateurs trouvent l’opération trop redondante.

QCM AVEC CORRECTION

Intitulés des questions Réponse(s)

1. Qu’est ce que stimuler ?

a. Développer le temps de travail.

b. Améliorer la qualité du travail.

c. Mobiliser les efforts de l’équipe autour d’un objectif.

d. Augmenter le chiffre d’affaires.

C

2. La stimulation est une composante :

a. De l’action.

b. De la motivation.

c. De la compensation.

d. De la rémunération.

B

3. Qu’est ce qu’une incitation ?

a. Un objectif.

b. Une récompense.

c. Une valorisation.

d. Une méthode de travail.

B

4. Une opération de stimulation doit être :

a. Objective

b. Seulement collective.

c. Seulement individuelle.

d. Les deux

D

5. Notez la réponse fausse. Les trois reconnaissances à mêmer pour motiver

une équipe ?

a. Morale.

b. Financière.

c. Physique.

d. Numérique.

D

6. Une opération de stimulation doit avoir une durée de

a. Une semaine.

b. Deux semaines.

c. Trois semaines.

d. Au moins un mois.

B

7. Donnez la réponse fausse. Pour stimuler les membres de l’équipe, le

manager peut :

a. Valoriser la formation.

b. Créer un bon relationnel avec chacun des membres.

c. Valoriser les compétences.

d. Donner des ressources et des moyens.

A

8. La structure d’une campagne de stimulation comporte :

a. 7 étapes.

b. 8 étapes.

c. 9 étapes.

d. 10 étapes.

A

9. Au niveau des récompenses, le salarié est très attaché

a. A l’argent.

b. Aux bons cadeaux.

c. Aux récompenses honorifiques.

d. Aux promotions.

C

10. Quel est le principal avantage d’un système d’incitations ?

a. L’appartenance.

b. La réalisation.

c. La reconnaissance.

C

d. L’argent.

Management : Qu'apporte le management à la gestion des organisations

QU’APPORTE LE MANAGEMENT A LA GESTION DES ORGANISATIONS ?

Notions à acquérir : Fonctions du management ; Management stratégique, management

opérationnel ; Décisions stratégiques, décisions opérationnelles ; Facteurs de contingence externes ;

facteurs de contingence internes.

I. INTRODUCTION

Le management consiste à diriger une organisation,

1. FIXER LES OBJECTIFS

La première fonction du management consiste à déterminer les orientations que l’organisation

doit suivre en fonction de ses finalités, mais également de ses ressources. On parle également de

fonction de pilotage.

2. ORGANISER LA PRODUCTION

La deuxième fonction du management suppose l’utilisation des ressources. Organiser la

production consiste ainsi :

 A identifier les moyens essentiels (qu’il s’agisse de moyens financiers, des ressources

humaines…) à la réalisation des objectifs fixés ;

 A diviser et à coordonner le travail de chaque salarié dans un souci d’efficacité.

3. ANIMER ET DIRIGER

La troisième fonction du management nécessite non seulement de mobiliser et de motiver les

salariés mais aussi d’être en mesure de prendre les décisions qui s’imposent pour la réalisation des

objectifs. Pour cela, il faut définir les postes, recruter, former le personnel et développer ses

compétences mais aussi gérer les conflits pour assurer la cohésion de l’entreprise.

4. CONTROLER

Le manager doit enfin fixer les critères d’évaluation qui vont permettre d’évaluer la performance

de l’entreprise, c'est-à-dire sa capacité à atteindre les objectifs fixés. S’agit ici de vérifier que les

résultats obtenus sont conformes aux attentes. Dans le cas contraire, il faudra prévoir les actions

correctives nécessaires.

III. LES TYPES DE MANAGEMENT

Il convient de distinguer le management stratégique (A) du management opérationnel (B) car le

niveau hiérarchique de la décision ainsi que son impact sur l’organisation ne sont pas les mêmes.

1. LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

Le management stratégique concerne les décisions stratégiques. Il s’agit des actions prises par les

dirigeants afin de permettre à l’organisation de se développer et d’être pérenne. Ces décisions

s’inscrivent donc sur le long terme et nécessitent des moyens financiers ainsi qu’une certaine

coordination pour atteindre les objectifs qui ont été fixés.

Le management stratégique suppose également un contrôle de la part des dirigeants afin de

s’assurer que les objectifs ont été atteints et le cas échéant ajuster ou revoir les objectifs.

Exemple : Rachat d’une entreprise concurrente ou se situant sur un nouveau marché.

2. LE MANAGEMENT OPERATIONNEL

Le management opérationnel doit permettre la mise en œuvre des décisions stratégiques. Ces

décisions sont prises par les cadres et manager à plus court terme. Il s’agit pour le personnel

encadrant de gérer les ressources de l’organisation, de mobiliser les salariés afin de remplir les

objectifs fixés au niveau hiérarchique supérieur.

Exemples : recrutements, achat de matériel…

IV. LES FACTEURS DE CONTINGENCE

Une entreprise peut être dirigée de bien des manières. Des facteurs externes (B.) et internes (A.)

à l’organisation viennent en effet influencer le management.

1. FACTEURS DE CONTINGENCE INTERNES

La taille et l’âge (1°), la culture (2.), le style de direction (3.) de l’organisation ainsi que les

technologies employées (4.) par cette dernière viennent influencer les pratiques de management.

a. L’influence de la taille et de l’âge de l’organisation

Les outils et les moyens à la disposition du manager évoluent avec la taille et l’âge de

l’organisation :

 Une jeune organisation de petite taille est souvent caractérisée par sa réactivité et sa

flexibilité ;

 L’augmentation progressive des effectifs va entraîner la mise en place de véritable

procédure qui peut rendre l’organisation plus efficace mais aussi moins flexible ;

 Une organisation de grande taille est confrontée à des problèmes de coordination et de

gestion de conflits que les petites organisations ne connaissent pas.

b. L’influence de la culture de l’organisation

Les membres d’une organisation partage des valeurs, des coutumes et des traditions qui doivent

être intégrées par le manager.

Exemple : Une entreprise japonaise n’a pas la même culture qu’une entreprise française et ne peut

pas être dirigée de la même manière.

Exemple : Une entreprise familiale ne peut pas être dirigée comme un groupe coté en bourse.

c. L’influence du style de direction de l’organisation

Le style de direction du manager dépend de plusieurs critères parmi lesquels :

 L’expérience de direction, la personnalité, le caractère du manager ;

 L’influence des propriétaires ;

 Le type d’organisation.

d. L’influence des technologies employées par

l’organisation

L’organisation est influencée par les compétences, les savoir-faire, les nouvelles technologies dont

elle dispose.

Exemple : Utilisation de moteurs hybrides ou électriques pour un constructeur automobile.

2. FACTEURS DE CONTINGENCE EXTERNES

Le manager doit prendre en compte une diversité de facteurs externes (1.) parfois difficile à évaluer

(2.)

a. La diversité des facteurs externes

Les décisions vont notamment être influencées par :

 Les évolutions économiques : les décisions stratégiques sont influencé par les changements

macroéconomiques comme le ralentissement ou l’accélération de la croissance, l’évolution du

taux de chômage ou bien encore l’augmentation ou la baisse des prix des énergies et des

matières premières ;

 Les évolutions juridiques : Les décisions sont tributaires des législations : droit du travail, droit

de l’environnement…. ;

 Les changements politiques : Un changement de majorité au gouvernement peut

profondément influencer les décisions d’une entreprise.

 Les évolutions technologiques : les pratiques de management ont été fortement modifiées par

le développement des technologies de l’information et de la communication (TIC). Internet a

ainsi profondément influé sur les outils de gestion ;

 Les changements environnementaux : le concept de développement durable s’est également

invité dans les pratiques managériales.

b. L’incertitude entourant les facteurs externes

Les facteurs externes se caractérisent également par leur degré plus ou moins important de

certitude que l’entreprise se doit d’anticiper. Ce degré de certitude qui entoure les facteurs internes

peut ainsi varier :

 Un environnement prévisible permet au dirigeant de se projeter dans l’avenir et de stabiliser

l’organisation son activité.

Exemple : Une entreprise de transport en commun va organiser son activité en fonction de la

démographie de l’agglomération dont l’évolution est relativement facile à évaluer.

 Un environnement incertain demande une capacité d’adaptation et une flexibilité importante

au manager.

Exemple : Une évolution de la législation en matière environnementale peut remettre en cause

les actions et les décisions d’un constructeur automobile.

QCM

1. Les évolutions économiques et juridiques sont :

a. Des facteurs de contingence externe ;

b. Des facteurs de production ;

c. Des facteurs de contingence interne ;

d. Aucune des propositions.

2. Le management s’est :

a. Le fait de produire ;

b. L’art de prendre des décisions ;

c. L’anticipation ;

d. L’identification des besoins des consommateurs.

3. La taille de l’entreprise est :

a. Un facteur de contingence externe ;

b. Un facteur de production ;

c. Un facteur de contingence interne ;

d. Aucune des propositions.

4. La fonction de fixation des objectifs est une fonction :

a. D’organisation de la production

b. D’animation ;

c. De direction ;

d. De pilotage.

5. Le management stratégique consiste à :

a. Mobiliser des ressources ;

b. Exécuter des tâches ;

c. Organiser le travail en équipe ;

d. Prendre des décisions qui s’inscrivent sur le long terme.

6. Racheter une entreprise s’inscrit dans le cadre :

a. Du management stratégique ;

b. Du management opérationnel ;

c. Du contrôle des performances ;

d. De l’exécution d’une tâche.

7. Le taux de chômage est :

a. Un facteur de contingence externe ;

b. Un facteur de contingence interne ;

c. N’influence pas le management ;

d. Est un facteur politique

8. Le recrutement s’inscrit dans le cadre :

a. Du management stratégique ;

b. Du management opérationnel ;

c. Du contrôle des performances ;

d. De l’exécution d’une tâche.

9. Le management opérationnel consiste à

a. Prendre des décisions stratégiques ;

b. Mettre en œuvre des décisions stratégiques ;

c. Fixer les objectifs sur le long terme ;

d. Déterminer les grandes orientations.

10. Les facteurs de contingence externes :

a. Peuvent toujours être anticipés ;

b. Leur degré d’anticipation peut variés ;

c. N’ont pas d’influence sur le management ;

d. Influence uniquement le management opérationnel.

Correction :

1. a

2. b

3. c

4. d

5. d

6. a

7. a

8. b

9. b

10. b

Management : Les outils de motivation d'une équipe

LES OUTILS DE MOTIVATION D’UNE EQUIPE

I. QU’EST CE QUE LA MOTIVATION ?

Vers le XIVème siècle, nous parlerons de « motif » qui se définit comme « raison d’agir », notamment au plan psychologique, puis le terme « motivation » est apparu dans la langue française dans la deuxième moitié du XIXème siècle (Rey, 1993) son usage est particulièrement flou dans la langue commune mais aussi en psychologie.

Les chercheurs en psychologie sociale remarquent la difficulté d’observer directement la motivation

d’une personne, ils expliquent que la motivation est une disposition à tendre vers la réalisation

d’objectifs par un ensemble de forces.

Dolan et Al. (1996) précisent que la motivation est « l’ensemble des forces incitant l’individu à

s’engager dans un comportement donné. Il s’agit donc d’un concept qui se rapporte tant aux facteurs

internes (cognitifs) qu'externes (environnementaux) qui invitent un individu à adopter une conduite

particulière ». Ainsi, la motivation résulte de l'interaction entre un individu et son environnement. Il

s’agit donc d’un processus qui est déclenché à l’origine par l’action conjuguée de deux forces : une

force interne à l’individu (dépend de ses caractéristiques personnelles) et une force externe (liée à la

situation, à l’environnement). Ces deux forces s’appellent la motivation extrinsèque (force externe) et

motivation intrinsèque (force interne).

La question de la motivation du personnel hante les managers depuis l’invention du management.

Aujourd’hui, l’aspect humain du management consiste essentiellement à motiver les salariés pour les

rendre plus productifs et les amener à s’investir dans leur travail plus que dans toute autre activité.

Il existe deux moyens de motiver le personnel : La récompense et la sanction.

Nous traiterons l’aspect positif de la motivation du personnel. Bien sûr la sanction a sa place dans les

techniques de motivation, cependant avant d’y avoir recours, vous devrez encourager les

comportements que vous attendez par la reconnaissance, l’éloge et la récompense.

Les techniques de motivation positives incitent les salariés à faire ce que vous attendez d’eux. De plus, elles les rendent plus heureux et donc plus productifs, un cocktail infaillible.

La motivation est une force intérieure qui résulte d’une tension liée à un ou plusieurs besoins.

L’individu cherche à réduire cette tension pour atteindre un état de satisfaction.

Les difficultés pour le manager sont les suivantes :

 Les besoins à satisfaire au travail sont fonction des origines socioculturelles, de l’histoire des

individus : ce qui motive les uns ne motive pas forcément les autres.

 Les besoins évoluent également dans le temps : ce qui motive un jeune collaborateur ne

motive pas forcément un salarié plus âgé.

II. LES COMPOSANTES DE LA MOTIVATION

Afin d’approfondir la notion de motivation, il est intéressant de préciser quelles en sont les

composantes pour éclairer le concept en soulignant les différentes facettes.

Pour Pierre Vianin, diplômé de l’institut de pédagogie curative de l’université de Fribourg en Suisse, le concept de motivation regroupe un ensemble de variables de nature très différente qu’il a regroupé

en plusieurs points : La pyramide de Maslow, la distinction entre la motivation intrinsèque et

extrinsèque, les motivations positives et négatives

1. LA PYRAMIDE DE MASLOW ET LE ROLE DES BESOINS

Pour A. Maslow, le psychologue américain (1943), les besoins humains se répartissent en cinq

niveaux.

Pour Maslow, la motivation serait suscitée par le désir de satisfaire ces différents besoins, sa théorie

propose une hiérarchie des besoins : L’individu cherche, dans un premier temps, à satisfaire les

besoins physiologiques, les besoins de sécurité, puis les besoins d’appartenance et le besoin d’être

reconnu qui demandent que le sujet prenne sa place dans la société. Au sommet de la pyramide, se

trouve le besoin qui engage manifestement la motivation au travail : le besoin de réalisation de soi.

Il serait donc nécessaire de satisfaire un besoin de niveau inférieur si l’on veut prétendre accéder au

niveau supérieur, dernier point sujet à la critique.

Le modèle de A. Maslow permet de souligner l’importance d’être en bonne santé pour travailler et

que la fatigue, un état dépressif, des carences alimentaires, le manque de sommeil, peuvent avoir des

effets dévastateurs sur son activité professionnelle.

2. LA MOTIVATION INTRINSEQUE ET LA MOTIVATION EXTRINSEQUE

Selon Roussel (2000, p 7), la motivation intrinsèque se définit comme « les forces qui incitent à

effectuer des activités volontairement, par intérêt pour elles-mêmes et pour le plaisir et la satisfaction

que l’on en retire. » La motivation extrinsèque, quant à elle se situe à l’extérieur du sujet. Ce sont les

renforcements, les feed-back et les récompenses qui alimentent la motivation.

Pour la motivation intrinsèque, Elles correspondent aux intérêts spontanés de la personne, l’activité

en elle-même apporte des satisfactions indépendamment de toute récompense extérieure et l’envie

d’explorer un objet inconnu se suffit à elle-même.

Pour la motivation extrinsèque, le collaborateur effectue une activité pour en retirer un avantage ou

pour éviter un désagrément. Le salarié est donc motivé par un élément extérieur au travail lui-même

ou par la récompense que lui procure l’activité dans laquelle il est engagé. Le salarié extrinsèquement

motivé cherche donc à obtenir une récompense ou à éviter une sanction.

3. NIVEAU D’ASPIRATION ET NIVEAU D’EXPECTATION

Le niveau d’aspiration représente le but que le salarié s’est fixé et le niveau qu’il désire atteindre

lorsqu’on le place devant une tâche. Cet objectif est appelé « l’information de référence ». Il dépend

beaucoup de l’influence du milieu familial et des réussites et échecs de l’individu dans une tâche

particulière.

Le niveau d’expectation est « l’évaluation anticipée de la part d’un individu des résultats d’une de ses

performances » (Deldine et Demoulin, 1975, p 220). Il correspond au niveau que le sujet peut espérer

atteindre, Legrain (2003) parle de « probabilité subjective de réussite » et Reuchlin (op.cit) de niveau

d’« l’information actuelle ».

Ce niveau d’expectation se décline en termes de buts réalistes, de performances attendues par le

sujet alors que le niveau d’aspiration correspond à un but idéal, un objectif auquel la personne «

aspire ». Le niveau d’expectation va dépendre de la confiance en soi et du phénomène de l’attribution

causale.

4. LA MOTIVATION POSITIVE ET LA MOTIVATION NEGATIVE

La motivation positive se caractérise par un collaborateur qui cherche à réaliser une performance ou à

obtenir une satisfaction. Elle se manifeste par une attente positive et marquée par un espoir de

réussite.

En revanche, la motivation négative provient de la peur. Elle cherche à éviter un comportement

désagréable ou à échapper à un danger qui s’exprime par la crainte de l’échec. Ces deux motivations

sont en lien direct avec le phénomène d’attribution causale qui explique que les individus motivés par

la réussite attribuent leurs réussites à leurs propres capacités et leurs échecs à un manque de travail.

Par contre les collaborateurs motivés par l’échec imputent les premières au hasard et les seconds au

fait qu’ils sont peu doués.

5. GENERALITES

Cette sous-partie sur les composantes de la motivation met en évidence les enjeux de l’animation

d’équipe. Il semble nécessaire d’être vigilant sur les activités à déléguer pour susciter la motivation

en combinant la motivation intrinsèque et extrinsèque afin d’engager le collaborateur, qu’il soit précis

afin de faire comprendre les objectifs proximaux de la tâche et les buts qui y sont liés afin que les

salariés en repèrent le sens.

Le salarié va donc trouver différentes sources de motivation pour s’engager dans son processus de

travail. Il sera particulièrement attaché à la valeur perçue de l’activité de et à l’instrumentalité perçue

de l’activité.

Selon le paradigme expectancy-value (travaux de Wigfield et Eccles aux Etats-Unis, 2002), deux 

types de représentations en sont à l’origine (construits motivationnels) : la valeur accordée par le sujet à l’activité et sa perception de ses chances de réussite.

Nous remarquons dans ce paradigme que la motivation et le sentiment d’auto efficacité prennent

tout leur sens dans l’engagement du sujet dans la réalisation d’une activité car il prend en compte la

valeur de l’activité et les croyances en ses chances de réussite.

III. QU’EST CE QUI MOTIVE LES SALARIES ?

Nous avons pu avoir dans la 2ème partie que ce qui motive certains salariés ne motive pas

nécessairement les autres. Autrement dit, il n’existe aucune potion magique qui motive tout le

monde. Chacun a ses propres facteurs de motivation et votre rôle et de les identifier. Ce n’est pas une

tâche facile mais vous devez préparer le terrain pour le découvrir.

Le moyen le plus simple de découvrir ce qui motive vos employés consiste à le leur demander. De

nombreux managers partent du principe que les salariés ne veulent pas que de l’argent. Ils sont

surpris d’apprendre que certains attendent autre chose : de la reconnaissance, davantage

d’autonomie ou des horaires plus flexibles.

Pour savoir ce qui motive vos salariés et comment les récompenser, procédez de la manière suivante :

 Créer un environnement positif pour vos employés.

 Elaborez un plan d’actions pour concevoir et mettre en œuvre votre programme de

récompense en fonction de vos salariés.

 Soyez prêt à modifier votre plan si nécessaire.

1. LA CREATION D’UN ENVIRONNEMENT POSITIF

Un environnement positif facilite la cohésion, le bien être du collaborateur et favorise le travail bien

fait. Voici quelques conseils à respecter :

 Les managers doivent utiliser leurs idées, plutôt que d’utiliser leurs positions hiérarchiques.

 Mettre ses employés à l’aise. Faites en sorte qu’ils aient envie de prendre des risques sans

craindre les conséquences en cas d’échec.

 Laissez la voix libre à la communication afin que chacun puisse communiquer ouvertement et

en toute franchise. La communication rapide et efficace peut donner une longueur d’avance

sur les concurrences. Favorisez les décloisonnements entre les services en mettant en place un

management interservices.

 Etablissez des relations de confiance et de respect avec vos salariés qui auront envie de faire

mieux. En les incluant dans le processus de décision, vous pourrez obtenir de meilleures idées

tout en développant leur motivation, leur loyauté et leur engagement.

 Développer votre meilleur atout : vos employés. En aidant vos employés à satisfaire leurs

besoins, vous répondez également aux besoins de l’entreprise. Permettez-leur développer

leurs compétences en leur fournissant l’assistance et la formation nécessaires.

2. L’ELABORATION D’UN PLAN D’ACTION

Le plan d’actions permet de structurer un management plus élaboré qui va faciliter la communication

et la stimulation de l’équipe. Il est nécessaire de :

 Choisir vos récompenses en fonction des objectifs de votre société. Elles doivent être

structurées de façon à augmenter la fréquence des comportements exemplaires.

 Fixer des critères et des procédures faciles à comprendre par tous. Faites en sorte que les

cibles soient accessibles et que tous les employés aient la possibilité d’être récompensés.

 Impliquer les salariés dans le processus. Communiquez votre programme de récompense à vos

salariés. Pour obtenir les meilleurs résultats, élaborez votre programme de récompense en

collaboration directe avec vos employés.

 Evaluer l’efficacité de votre programme et renouvelez régulièrement votre programme en

supprimant les récompenses dépassées et en instituant d’autres.

 D’être axé autour des performances : diminution des défauts, augmentation du CA,

réorganisation du système d’archivage, non dépassement des dépenses administratives…

Voici quelques conseils pour vous concentrer sur le côté positif de chacun de vos employés et

favoriser le comportement que vous attendez :

 Accordez le bénéfice du doute à vos employés. Votre rôle consiste à les aider à faire du bon

travail (formation, encouragements, soutien).

 Faites vous une idée élevée des capacités de vos employés. Si vous en êtes convaincu, ils le

seront aussi.

 Faites des remarques positives à vos employés. Au lieu de prendre vos employés en faute,

surprenez les lorsqu’ils font du bon travail et faites leur des remarques positives, vous

favoriserez ainsi le comportement que vous recherchez et ils se réjouiront de travailler pour

vous et pour votre société.

Ce qui motive les salariés aujourd’hui :

 La connaissance de la santé financière de l’entreprise, les nouveaux produits et services et les

stratégies appliquées pour faire face à la concurrence. Expliquez leur leur rôle dans le schéma

global.

 Les performances et non l’assiduité.

 L’implication dans les décisions, la participation équivaut à l’engagement.

 La possibilité d’évoluer et de développer leurs compétences, encouragez les à être ce qu’ils

peuvent devenir.

 L’égalité de traitement entre chaque employé comme un partenaire.

 Le sentiment d’appartenir pleinement à la société.

En tant que manager, vous ne devrez jamais resté sur vos acquis et toujours chercher à motiver au

mieux vos collaborateurs. C’est un point primordial pour ne pas s’endormir et continuer à aller

chercher les valeurs du salarié (motivation instrinsèque)

QCM

Intitulés des questions Réponse(s)

1. Donnez les deux difficultés du manager pour motiver ?

a. L’évolution des besoins dans le temps.

b. La nature du besoin à satisfaire.

c. Apprendre de ses salariés.

d. Développer les compétences.

R : A

B

2. Quand est apparu le terme « motivation » ?

a. Au 17ème siècle.

b. Au 18ème siècle.

c. Au 19ème siècle.

d. Au 20ème siècle.

R : C

3. A quoi consiste l’aspect humain du management ?

a. Motiver les salariés pour les rendre plus productifs.

b. Travailler sur la cohésion.

c. Développer la compétence collective.

d. Identifier les styles de management.

R : A

4. Dans la pyramide de maslow, on retrouve :

a. Deux besoins.

b. Trois besoins.

c. Quatre besoins.

d. Cinq besoins.

R : D

5. Quels sont les deux moyens pour motiver le personnel ?

a. La structure.

b. La récompense.

c. La sanction.

d. L’argent.

R : B et C

6. Pour Maslow, il faut atteindre :

a. Le besoin d’estime.

b. Le besoin d’appartenance.

c. Le besoin de réalisation.

d. Le besoin de sécurité.

R : C

7. Qu’est ce que le niveau d’expectation ?

a. Le but que le salarié s’est fixé.

b. L’évaluation anticipée de l’individu.

c. La probabilité de l’échec.

d. L’objectif de départ.

R : B

8. Donnez la réponse fausse. Pour savoir ce qui motive les salariés, il faut :

a. Elaborer un plan d’actions.

b. Etre prêt à modifier votre plan si nécessaire.

c. Créer un environnement positif pour vos employés.

d. Trouver la valeur perçue du collaborateur.

R : D

9. Donnez la réponse fausse. Qu’est ce qui motive les salariés aujourd’hui ?

a. L’égalité de traitement.

b. Les performances.

c. L’assiduité.

d. Les possibilités d’évolution.

R : C

10. A quoi sert l’élaboration d’un plan d’action ?

a. Mettre en place un management directif.

b. Structurer un management plus élaboré.

c. A déterminer le type de motivation.

d. Fixer des objectifs.

R : B

Diagnostic marketing : Les outils du diagnostic marketing

Définition du diagnostic marketing

Le diagnostic marketing, c'est analyser la position de l'entreprise et de ses produits sur les différents marché où elle opère ainsi que l'adéquation de son marketing à ces mêmes marchés. Cette analyse passe donc notamment par une étude des forces et faiblesses de l'entreprise ainsi que de ses opportunités et menaces. Pour analyser cela il faut par exemple utiliser la matrice SWOT. Il existe de nombreuses autres matrices utiles pour faire un diagnostic marketing réussi :

La matrice SWOT Elle est utilisée pour réaliser une étude à la fois interne et externe à l'entreprise, pour cela il faut analyser les forces et faiblesses (interne) mais également les opportunités et les menaces (externe)

La matrice PEST(EL) C'est une analyse globale de l'entreprise en étudiant le rapport de l'entreprise avec : l'aspect politique, l'aspect économique, socio-culturel, technologique, écologique et légal.

La matrice ANSOFF La matrice d'Ansoff utilise les produits actuels et nouveaux en les croisant avec le marché actuel et les nouveaux marchés. Cela permet de faciliter la prise de décision.

La matrice Mc Kinsey Elle se base sur deux axes, les facteurs externes affectant le marché et les facteurs internes qui touchent la force concurrentielle. La matrice comporte 9 cases et comporte une échelle de notation spécifique.

La matrice de PORTER Elle comporte 5 forces à analyser qui agissent directement sur l'entreprise, les produits de substitution susceptibles de remplacer le produit existant, le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de négociation des clients, la menace des entrants potentiels sur le marché et enfin la concurrence intra sectorielle. Cela permet d'analyser en profondeur les forces externes qui influent sur l'entreprise.

La matrice BCG Elle est utilisée pour déterminer les domaines d'activités stratégiques à un moment précis de la vie de l'entreprise. Pour cela elle croise deux critères : le premier est la croissance du secteur d'activité, le deuxième est la part de marché de l’entreprise ou du produit par rapport au leader du marché.

La matrice ADL Du même type que la matrice de kinsey ou bcg, elle est encore plus performante. Elle permet d'analyser le portefeuille d'activités en utilisant les atouts et les points forts de l'entreprise et du secteur d'activité. Les deux critères utilisés sont la maturité du secteur et la position concurrentielle de l'entreprise.

La matrice du cycle de vie d'un produit Un produit suit un cycle de vie comme tout homme, une phase de lancement, c'est l'arrivée sur le marché, la phase de croissance, la phase de maturité ( les ventes stagnent) et la phase de déclin (chute des ventes).

CONTROLE DES SOCIETES ANONYMES

CONTROLE DES SOCIETES ANONYMES

Il doit être désigné dans chaque société anonyme, un ou plusieurs commissaires aux
comptes chargés d'une mission de contrôle et du suivi des comptes sociaux.
Toutefois, les sociétés faisant appel public à l'épargne sont tenues de désigner au moins
deux commissaires aux comptes ; il en est de même des sociétés de banque, de crédit,
d'investissement, d'assurance, de capitalisation et d'épargne.
Nul ne peut exercer les fonctions de commissaire aux comptes s'il n'est inscrit au tableau de
l'ordre des experts comptables.

I- Conditions de compatibilité du commissaire aux comptes :

Ne peuvent être désignés comme commissaires aux comptes :
1) les fondateurs, apporteurs en nature, bénéficiaires d'avantages particuliers ainsi que les
administrateurs, les membres du conseil de surveillance ou du directoire de la société ou de
l'une de ses filiales ;
2) les conjoints, ascendants et descendants jusqu'au 2e degré inclusivement des personnes
pré- citées ;
3) ceux qui assurent pour les personnes visées ci-dessus, pour la société ou pour ses filiales
des fonctions susceptibles de porter atteinte à leur indépendance ou reçoivent de l'une d'elles
une rémunération pour des fonctions autres que celles prévues par la loi sur la SA ;
4) les sociétés d'experts-comptables dont l'un des associés se trouve dans l'une des situations
précédentes, ainsi que l'expert-comptable associé dans une société d'experts-comptables
lorsque celle-ci se trouve dans l'une desdites situations.
Ne peuvent être commissaires aux comptes d'une même société, deux ou plusieurs experts-
comptables qui font partie à quelque titre que ce soit de la même société d'experts-comptables
ou d'un même cabinet.
Si l'une des causes d'incompatibilité ci-dessus indiquées survient en cours de mandat,
l'intéressé doit cesser immédiatement d'exercer ses fonctions et en informer le conseil
d'administration ou le conseil de surveillance, au plus tard quinze jours après la survenance de
cette incompatibilité.
Les commissaires aux comptes ne peuvent être désignés comme administrateurs, directeurs
généraux ou membres du directoire des sociétés qu'ils contrôlent qu'après un délai minimum
de 5 ans à compter de la fin de leurs fonctions. Ils ne peuvent, dans ce même délai, exercer
lesdites fonctions dans une société détenant 10 % ou plus du capital de la société dont ils
contrôlent les comptes.
Les personnes ayant été administrateurs, directeurs généraux, membres du directoire d'une
société anonyme ne peuvent être désignées commissaires aux comptes de cette société dans
les cinq années au moins après la cessation de leurs fonctions. Elles ne peuvent, dans ce
même délai, être désignées commissaires aux comptes dans les sociétés détenant 10 % ou plus
du capital de la société dans laquelle elles exerçaient lesdites fonctions.

II- Durée du mandat :

La durée des fonctions des commissaires, désignés par les statuts ou par acte séparé lors de
la constitution, ne peut excéder un exercice.
Le ou les commissaires aux comptes sont nommés pour trois exercices par l'assemblée
générale ordinaire des actionnaires.
Les fonctions des commissaires aux comptes nommés par l'assemblée générale ordinaire des
actionnaires expirent après la réunion de celle qui statue sur les comptes du troisième
exercice.
Le commissaire aux comptes, nommé par l'assemblée en remplacement d'un autre, ne
demeure en fonction que pour le temps qui reste à courir de la mission de son prédécesseur.
Lorsqu'à l'expiration des fonctions d'un commissaire aux comptes, il est proposé à
l'assemblée de ne pas les renouveler, le commissaire aux comptes doit être, s'il le demande,
entendu par l'assemblée.

III- Missions des commissaires aux comptes :

A- Contrôle permanent de la gestion de la société :

Le ou les commissaires aux comptes ont pour mission permanente, à l'exclusion de toute
immixtion dans la gestion, de vérifier, les valeurs et les livres, les documents comptables de la
société et de vérifier la conformité de sa comptabilité, aux règles en vigueur. Ils vérifient
également la sincérité et la concordance, avec les états de synthèse, des informations données
dans le rapport de gestion du conseil d'administration ou du directoire et dans les documents
adressés aux actionnaires sur le patrimoine de la société, sa situation financière et ses
résultats.
Le ou les commissaires aux comptes s'assurent que l'égalité a été respectée entre les
actionnaires.
A toute époque de l'année, le ou les commissaires aux comptes opèrent toutes vérifications
et tous contrôles qu'ils jugent opportuns et peuvent se faire communiquer sur place toutes les
pièces qu'ils estiment utiles à l'exercice de leur mission et notamment tous contrats, livres,
documents comptables et registres de procès-verbaux.
Pour l'accomplissement de leurs contrôles, les commissaires aux comptes peuvent, sous leur
responsabilité, se faire assister ou représenter par tels experts ou collaborateurs de leur choix,
qu'ils font connaître nommément à la société.
Ceux-ci ont les mêmes droits d'investigation que les commissaires aux comptes.
Les investigations peuvent être faites tant auprès de la société que des sociétés mères ou
filiales.
Le ou les commissaires aux comptes peuvent également recueillir toutes informations utiles
à l'exercice de leur mission auprès des tiers qui ont accompli des opérations pour le compte de
la société. Toutefois, ce droit d'information ne peut s'étendre à la communication des pièces,
contrats et documents détenus par des tiers, à moins qu'ils n'y soient autorisés par le président
du tribunal statuant en référé.
Le secret professionnel ne peut être opposé aux commissaires aux comptes, sauf par les
auxiliaires de la justice.

Il ne peut également être opposé aux commissaires aux comptes par les tiers rédacteurs
d'actes, dépositaires de fonds, ou mandataires des dirigeants de la société, lorsque les actes,
dépôts ou l'exercice de leur mandat est en rapport direct avec les documents que le ou les
commissaires aux comptes ont pour mission légale de contrôler ou les investigations qu'ils
sont habilités à mener pour accomplir leur mission d'information.

B- Information des membres des organes de gestion de la SA :

Le ou les commissaires aux comptes portent à la connaissance du conseil d'administration
ou du directoire et du conseil de surveillance, aussi souvent que nécessaire :
1) les contrôles et vérifications auxquels ils ont procédé et les différents sondages auxquels
ils se sont livrés ;
2) les postes des états de synthèse auxquels des modifications leur paraissent devoir être
apportées, en faisant toutes observations utiles sur les méthodes d'évaluation utilisées pour
l'établissement de ces états ;
3) les irrégularités et inexactitudes qu'ils auraient découvertes ;
4) les conclusions auxquelles conduisent les observations et rectifications ci-dessus sur les
résultats de l'exercice comparés à ceux du précédent exercice ;
5) tous faits leur apparaissant délictueux dont ils ont eu connaissance dans l'exercice de leur
mission.
En outre, pour les sociétés faisant appel public à l'épargne, les commissaires aux comptes
portent à la connaissance du Conseil Déontologique des Valeurs Mobilières, les irrégularités
et les inexactitudes qu'ils auraient relevées dans l'exercice de leurs fonctions.

C- Participation aux réunions et assemblées d’actionnaires :

Le ou les commissaires aux comptes sont convoqués à la réunion du conseil
d'administration ou du directoire qui arrête les comptes de l'exercice écoulé, ainsi q'à toutes
les assemblées d'actionnaires.
Ils sont également convoqués, s'il y a lieu aux réunions du conseil d'administration ou du
conseil de surveillance en même temps que les administrateurs ou les membres du conseil de
surveillance, par lettre recommandée avec accusé de réception.

D- Le rapport des commissaires aux comptes :

Le ou les commissaires aux comptes établissent un rapport dans lequel ils rendent compte à
l'assemblée générale de l'exécution de la mission qu'elle leur a confiée.
Si plusieurs commissaires aux comptes sont en fonction, ils peuvent remplir séparément leur
mission, mais ils établissent un rapport commun.
En cas de désaccord entre les commissaires aux comptes, le rapport indique les différentes
opinions exprimées.
Lorsqu'au cours de l'exercice la société a acquis une filiale, pris le contrôle d'une autre
société ou pris une participation dans une autre société, le ou les commissaires aux comptes
en font mention dans leur rapport.
Les états de synthèse et le rapport de gestion du conseil d'administration ou du directoire
sont tenus à la disposition du ou des commissaires aux comptes soixante jours au moins avant
l'avis de convocation de l'assemblée générale annuelle.
1- Le rapport spécial en cas de convention soumise à autorisation :
Le ou les commissaires aux comptes doivent notamment établir et déposer au siège social,
quinze jours au moins avant la tenue de l'assemblée générale ordinaire, le rapport spécial
prévu aux articles 58 (cas convention intervenant entre une société anonyme et l'un de ses
administrateurs ou directeurs généraux ou directeurs généraux délégués ou l'un de ses
actionnaires détenant, directement ou indirectement, plus de cinq pour cent du capital ou des
droits de vote) et 97 (convention de la SA avec directoire et conseil de surveillance avec l’un
des membres du directoire ou de son conseil de surveillance ou l’un des actionnaires dans la
situation précédente).
2- Contenu du rapport soumis à l’assemblée :
Dans leur rapport à l'assemblée générale, le ou les commissaires aux comptes :
1) soit certifient que les états de synthèse sont réguliers et sincères et donnent une image
fidèle du résultat de l'exercice écoulé ainsi que de la situation financière et du patrimoine de la
société à la fin de cet exercice ;
2) soit assortissent la certification de réserves ;
3) soit refusent la certification des comptes.
Dans ces deux derniers cas, ils en précisent les motifs.
Ils font également état dans ce rapport de leurs observations sur la sincérité et la
concordance avec les états de synthèse, des informations données dans le rapport de gestion
de l'exercice et dans les documents adressés aux actionnaires sur la situation financière de la
société, ainsi que sur son patrimoine et ses résultats.
E- Convocation de l’assemblée d’actionnaires :
Le ou les commissaires aux comptes peuvent toujours, en cas d'urgence, convoquer
l'assemblée générale.
F- obligation de tenue du secret professionnel :
Les commissaires aux comptes ainsi que leurs collaborateurs sont astreints au secret
professionnel pour les faits, actes et renseignements dont ils ont pu avoir connaissance à
raison de leurs fonctions.
Les délibérations prises à défaut de désignation régulière du ou des commissaires aux
comptes ou sur le rapport du ou des commissaires aux comptes nommés ou demeurés en
fonction contrairement aux dispositions légales sont nulles.
L'action en nullité est éteinte si ces délibérations sont expressément confirmées par une
assemblée générale sur le rapport du ou des commissaires aux comptes régulièrement
désignés.

IV- La fin de mission des commissaires aux comptes :

A- La révocation :

1- Désaccord entre les actionnaires sur la nomination :
Un ou plusieurs actionnaires représentant au moins le dixième 5 % du capital social peuvent
demander la récusation pour justes motifs au président du tribunal statuant en référé, du ou
des commissaires aux comptes désignés par l'assemblée générale et demander la désignation
d'un ou plusieurs commissaires qui exerceront leurs fonctions en leurs lieu et place.
Toutefois, pour les sociétés faisant appel public à l'épargne, cette demande peut également
être présentée par le conseil déontologique des valeurs mobilières.
Le président est saisi, sous peine d'rrecevabilité, par demande motivée présentée dans le
délai de trente jours à compter de la désignation contestée.
S'il est fait droit à la demande, le ou les commissaires aux comptes désignés par le président
du tribunal demeurent en fonction jusqu'à la nomination du ou des nouveaux commissaires
par l'assemblée générale.
A défaut de nomination des commissaires aux comptes par l'assemblée générale, il est
procédé à leur nomination par ordonnance du président du tribunal, statuant en référé, à la
requête de tout actionnaire, les administrateurs dûment appelés.
La mission ainsi conférée prend fin lorsqu'il a été pourvu par l'assemblée générale à la
nomination des commissaires aux comptes.
2- Cas de faute ou d’empêchement :
En cas de faute ou d'empêchement pour quelque cause que ce soit, un ou plusieurs
commissaires aux comptes peuvent, à la demande du conseil d'administration, ou du conseil
de surveillance, d'un ou plusieurs actionnaires représentant au moins un dixième 5% du
capital social ou de l'assemblée générale dans tous les cas être relevées de leurs fonctions par
le président du tribunal, statuant en référé, avant l'expiration normale de celles-ci.

B- Démission :

En cas de démission, le commissaire aux comptes doit établir un document soumis au
conseil d'administration, ou au conseil de surveillance et à la prochaine assemblée générale,
dans lequel il expose, de manière explicite, les motifs de sa démission. Pour les sociétés
faisant appel public à l'épargne, ledit document est transmis, immédiatement après la
démission, au Conseil Déontologique des Valeurs Mobilières.

V- Responsabilité des commissaires aux comptes :

Le ou les commissaires aux comptes sont responsables, tant à l'égard de la société que des
tiers, des conséquences dommageables des fautes et négligences par eux commises dans
l'exercice de leurs fonctions.
Ils ne sont pas civilement responsables des infractions commises par les administrateurs ou
les membres du directoire ou du conseil de surveillance sauf, si, en ayant eu connaissance lors
de l'exécution de leur mission, ils ne les ont pas révélées dans leur rapport à l'assemblée
générale.
Les actions en responsabilité contre les commissaires aux comptes se prescrivent par cinq
ans à compter du fait dommageable ou s'il a été dissimulé de sa révélation.