LES OUTILS DE MOTIVATION D’UNE EQUIPE
I. QU’EST CE QUE LA MOTIVATION ?
Vers le XIVème siècle, nous parlerons de « motif » qui se
définit comme « raison d’agir », notamment au plan psychologique, puis le terme « motivation » est
apparu dans la langue française dans la deuxième moitié du XIXème siècle (Rey, 1993) son usage est particulièrement
flou dans la langue commune mais aussi en psychologie.
Les chercheurs en psychologie sociale remarquent la
difficulté d’observer directement la motivation
d’une personne, ils expliquent que la motivation est une
disposition à tendre vers la réalisation
d’objectifs par un ensemble de forces.
Dolan et Al. (1996) précisent que la motivation est «
l’ensemble des forces incitant l’individu à
s’engager dans un comportement donné. Il s’agit donc d’un
concept qui se rapporte tant aux facteurs
internes (cognitifs) qu'externes (environnementaux) qui
invitent un individu à adopter une conduite
particulière ». Ainsi, la motivation résulte de
l'interaction entre un individu et son environnement. Il
s’agit donc d’un processus qui est déclenché à l’origine par
l’action conjuguée de deux forces : une
force interne à l’individu (dépend de ses caractéristiques
personnelles) et une force externe (liée à la
situation, à l’environnement). Ces deux forces s’appellent
la motivation extrinsèque (force externe) et
motivation intrinsèque (force interne).
La question de la motivation du personnel hante les managers
depuis l’invention du management.
Aujourd’hui, l’aspect humain du management consiste
essentiellement à motiver les salariés pour les
rendre plus productifs et les amener à s’investir dans leur
travail plus que dans toute autre activité.
Il existe deux moyens de motiver le personnel : La
récompense et la sanction.
Nous traiterons l’aspect positif de la motivation du
personnel. Bien sûr la sanction a sa place dans les
techniques de motivation, cependant avant d’y avoir recours,
vous devrez encourager les
comportements que vous attendez par la reconnaissance,
l’éloge et la récompense.
Les techniques de motivation positives incitent les salariés
à faire ce que vous attendez d’eux. De plus, elles les rendent plus heureux et donc plus productifs, un
cocktail infaillible.
La motivation est une force intérieure qui résulte d’une
tension liée à un ou plusieurs besoins.
L’individu cherche à réduire cette tension pour atteindre un
état de satisfaction.
Les difficultés pour le manager sont les suivantes :
Les besoins à satisfaire au travail sont fonction des
origines socioculturelles, de l’histoire des
individus : ce qui motive les uns ne motive pas forcément
les autres.
Les besoins évoluent également dans le temps : ce qui
motive un jeune collaborateur ne
motive pas forcément un salarié plus âgé.
II. LES COMPOSANTES DE LA MOTIVATION
Afin d’approfondir la notion de motivation, il est
intéressant de préciser quelles en sont les
composantes pour éclairer le concept en soulignant les
différentes facettes.
Pour Pierre Vianin, diplômé de l’institut de pédagogie
curative de l’université de Fribourg en Suisse, le concept de motivation regroupe un ensemble de variables de
nature très différente qu’il a regroupé
en plusieurs points : La pyramide de Maslow, la distinction
entre la motivation intrinsèque et
extrinsèque, les motivations positives et négatives
1. LA PYRAMIDE DE MASLOW ET LE ROLE DES BESOINS
Pour A. Maslow, le psychologue américain (1943), les besoins
humains se répartissent en cinq
niveaux.
Pour Maslow, la motivation serait suscitée par le désir de
satisfaire ces différents besoins, sa théorie
propose une hiérarchie des besoins : L’individu cherche,
dans un premier temps, à satisfaire les
besoins physiologiques, les besoins de sécurité, puis les
besoins d’appartenance et le besoin d’être
reconnu qui demandent que le sujet prenne sa place dans la
société. Au sommet de la pyramide, se
trouve le besoin qui engage manifestement la motivation au
travail : le besoin de réalisation de soi.
Il serait donc nécessaire de satisfaire un besoin de niveau
inférieur si l’on veut prétendre accéder au
niveau supérieur, dernier point sujet à la critique.
Le modèle de A. Maslow permet de souligner l’importance
d’être en bonne santé pour travailler et
que la fatigue, un état dépressif, des carences
alimentaires, le manque de sommeil, peuvent avoir des
effets dévastateurs sur son activité professionnelle.
2. LA MOTIVATION INTRINSEQUE ET LA MOTIVATION EXTRINSEQUE
Selon Roussel (2000, p 7), la motivation intrinsèque se
définit comme « les forces qui incitent à
effectuer des activités volontairement, par intérêt pour
elles-mêmes et pour le plaisir et la satisfaction
que l’on en retire. » La motivation extrinsèque, quant à
elle se situe à l’extérieur du sujet. Ce sont les
renforcements, les feed-back et les récompenses qui
alimentent la motivation.
Pour la motivation intrinsèque, Elles correspondent aux
intérêts spontanés de la personne, l’activité
en elle-même apporte des satisfactions indépendamment de
toute récompense extérieure et l’envie
d’explorer un objet inconnu se suffit à elle-même.
Pour la motivation extrinsèque, le collaborateur effectue
une activité pour en retirer un avantage ou
pour éviter un désagrément. Le salarié est donc motivé par
un élément extérieur au travail lui-même
ou par la récompense que lui procure l’activité dans
laquelle il est engagé. Le salarié extrinsèquement
motivé cherche donc à obtenir une récompense ou à éviter une
sanction.
3. NIVEAU D’ASPIRATION ET NIVEAU D’EXPECTATION
Le niveau d’aspiration représente le but que le salarié
s’est fixé et le niveau qu’il désire atteindre
lorsqu’on le place devant une tâche. Cet objectif est appelé
« l’information de référence ». Il dépend
beaucoup de l’influence du milieu familial et des réussites
et échecs de l’individu dans une tâche
particulière.
Le niveau d’expectation est « l’évaluation anticipée de la
part d’un individu des résultats d’une de ses
performances » (Deldine et Demoulin, 1975, p 220). Il
correspond au niveau que le sujet peut espérer
atteindre, Legrain (2003) parle de « probabilité subjective
de réussite » et Reuchlin (op.cit) de niveau
d’« l’information actuelle ».
Ce niveau d’expectation se décline en termes de buts
réalistes, de performances attendues par le
sujet alors que le niveau d’aspiration correspond à un but
idéal, un objectif auquel la personne «
aspire ». Le niveau d’expectation va dépendre de la
confiance en soi et du phénomène de l’attribution
causale.
4. LA MOTIVATION POSITIVE ET LA MOTIVATION NEGATIVE
La motivation positive se caractérise par un collaborateur
qui cherche à réaliser une performance ou à
obtenir une satisfaction. Elle se manifeste par une attente
positive et marquée par un espoir de
réussite.
En revanche, la motivation négative provient de la peur.
Elle cherche à éviter un comportement
désagréable ou à échapper à un danger qui s’exprime par la
crainte de l’échec. Ces deux motivations
sont en lien direct avec le phénomène d’attribution causale
qui explique que les individus motivés par
la réussite attribuent leurs réussites à leurs propres
capacités et leurs échecs à un manque de travail.
Par contre les collaborateurs motivés par l’échec imputent
les premières au hasard et les seconds au
fait qu’ils sont peu doués.
5. GENERALITES
Cette sous-partie sur les composantes de la motivation met
en évidence les enjeux de l’animation
d’équipe. Il semble nécessaire d’être vigilant sur les
activités à déléguer pour susciter la motivation
en combinant la motivation intrinsèque et extrinsèque afin
d’engager le collaborateur, qu’il soit précis
afin de faire comprendre les objectifs proximaux de la tâche
et les buts qui y sont liés afin que les
salariés en repèrent le sens.
Le salarié va donc trouver différentes sources de motivation
pour s’engager dans son processus de
travail. Il sera particulièrement attaché à la valeur perçue
de l’activité de et à l’instrumentalité perçue
de l’activité.
Selon le paradigme expectancy-value (travaux de Wigfield et
Eccles aux Etats-Unis, 2002), deux
types de représentations en sont à l’origine (construits
motivationnels) : la valeur accordée par le sujet à l’activité et sa perception de ses chances de réussite.
Nous remarquons dans ce paradigme que la motivation et le
sentiment d’auto efficacité prennent
tout leur sens dans l’engagement du sujet dans la
réalisation d’une activité car il prend en compte la
valeur de l’activité et les croyances en ses chances de
réussite.
III. QU’EST CE QUI MOTIVE LES SALARIES ?
Nous avons pu avoir dans la 2ème partie que ce qui motive
certains salariés ne motive pas
nécessairement les autres. Autrement dit, il n’existe aucune
potion magique qui motive tout le
monde. Chacun a ses propres facteurs de motivation et votre
rôle et de les identifier. Ce n’est pas une
tâche facile mais vous devez préparer le terrain pour le
découvrir.
Le moyen le plus simple de découvrir ce qui motive vos
employés consiste à le leur demander. De
nombreux managers partent du principe que les salariés ne
veulent pas que de l’argent. Ils sont
surpris d’apprendre que certains attendent autre chose : de
la reconnaissance, davantage
d’autonomie ou des horaires plus flexibles.
Pour savoir ce qui motive vos salariés et comment les
récompenser, procédez de la manière suivante :
Créer un environnement positif pour vos employés.
Elaborez un plan d’actions pour concevoir et mettre en
œuvre votre programme de
récompense en fonction de vos salariés.
Soyez prêt à modifier votre plan si nécessaire.
1. LA CREATION D’UN ENVIRONNEMENT POSITIF
Un environnement positif facilite la cohésion, le bien être
du collaborateur et favorise le travail bien
fait. Voici quelques conseils à respecter :
Les managers doivent utiliser leurs idées, plutôt que
d’utiliser leurs positions hiérarchiques.
Mettre ses employés à l’aise. Faites en sorte qu’ils aient
envie de prendre des risques sans
craindre les conséquences en cas d’échec.
Laissez la voix libre à la communication afin que chacun
puisse communiquer ouvertement et
en toute franchise. La communication rapide et efficace peut
donner une longueur d’avance
sur les concurrences. Favorisez les décloisonnements entre
les services en mettant en place un
management interservices.
Etablissez des relations de confiance et de respect avec
vos salariés qui auront envie de faire
mieux. En les incluant dans le processus de décision, vous
pourrez obtenir de meilleures idées
tout en développant leur motivation, leur loyauté et leur engagement.
Développer votre meilleur atout : vos employés. En aidant
vos employés à satisfaire leurs
besoins, vous répondez également aux besoins de
l’entreprise. Permettez-leur développer
leurs compétences en leur fournissant l’assistance et la
formation nécessaires.
2. L’ELABORATION D’UN PLAN D’ACTION
Le plan d’actions permet de structurer un management plus
élaboré qui va faciliter la communication
et la stimulation de l’équipe. Il est nécessaire de :
Choisir vos récompenses en fonction des objectifs de votre
société. Elles doivent être
structurées de façon à augmenter la fréquence des
comportements exemplaires.
Fixer des critères et des procédures faciles à comprendre
par tous. Faites en sorte que les
cibles soient accessibles et que tous les employés aient la
possibilité d’être récompensés.
Impliquer les salariés dans le processus. Communiquez
votre programme de récompense à vos
salariés. Pour obtenir les meilleurs résultats, élaborez
votre programme de récompense en
collaboration directe avec vos employés.
Evaluer l’efficacité de votre programme et renouvelez
régulièrement votre programme en
supprimant les récompenses dépassées et en instituant
d’autres.
D’être axé autour des performances : diminution des
défauts, augmentation du CA,
réorganisation du système d’archivage, non dépassement des
dépenses administratives…
Voici quelques conseils pour vous concentrer sur le côté
positif de chacun de vos employés et
favoriser le comportement que vous attendez :
Accordez le bénéfice du doute à vos employés. Votre rôle
consiste à les aider à faire du bon
travail (formation, encouragements, soutien).
Faites vous une idée élevée des capacités de vos employés.
Si vous en êtes convaincu, ils le
seront aussi.
Faites des remarques positives à vos employés. Au lieu de
prendre vos employés en faute,
surprenez les lorsqu’ils font du bon travail et faites leur
des remarques positives, vous
favoriserez ainsi le comportement que vous recherchez et ils
se réjouiront de travailler pour
vous et pour votre société.
Ce qui motive les salariés aujourd’hui :
La connaissance de la santé financière de l’entreprise,
les nouveaux produits et services et les
stratégies appliquées pour faire face à la concurrence.
Expliquez leur leur rôle dans le schéma
global.
Les performances et non l’assiduité.
L’implication dans les décisions, la participation
équivaut à l’engagement.
La possibilité d’évoluer et de développer leurs
compétences, encouragez les à être ce qu’ils
peuvent devenir.
L’égalité de traitement entre chaque employé comme un
partenaire.
Le sentiment d’appartenir pleinement à la société.
En tant que manager, vous ne devrez jamais resté sur vos
acquis et toujours chercher à motiver au
mieux vos collaborateurs. C’est un point primordial pour ne
pas s’endormir et continuer à aller
chercher les valeurs du salarié (motivation instrinsèque)
QCM
Intitulés des questions Réponse(s)
1. Donnez les deux difficultés du manager pour motiver ?
a. L’évolution des besoins dans le temps.
b. La nature du besoin à satisfaire.
c. Apprendre de ses salariés.
d. Développer les compétences.
R : A
B
2. Quand est apparu le terme « motivation » ?
a. Au 17ème siècle.
b. Au 18ème siècle.
c. Au 19ème siècle.
d. Au 20ème siècle.
R : C
3. A quoi consiste l’aspect humain du management ?
a. Motiver les salariés pour les rendre plus productifs.
b. Travailler sur la cohésion.
c. Développer la compétence collective.
d. Identifier les styles de management.
R : A
4. Dans la pyramide de maslow, on retrouve :
a. Deux besoins.
b. Trois besoins.
c. Quatre besoins.
d. Cinq besoins.
R : D
5. Quels sont les deux moyens pour motiver le personnel ?
a. La structure.
b. La récompense.
c. La sanction.
d. L’argent.
R : B et C
6. Pour Maslow, il faut atteindre :
a. Le besoin d’estime.
b. Le besoin d’appartenance.
c. Le besoin de réalisation.
d. Le besoin de sécurité.
R : C
7. Qu’est ce que le niveau d’expectation ?
a. Le but que le salarié s’est fixé.
b. L’évaluation anticipée de l’individu.
c. La probabilité de l’échec.
d. L’objectif de départ.
R : B
8. Donnez la réponse fausse. Pour savoir ce qui motive les salariés, il faut :
a. Elaborer un plan d’actions.
b. Etre prêt à modifier votre plan si nécessaire.
c. Créer un environnement positif pour vos employés.
d. Trouver la valeur perçue du collaborateur.
R : D
9. Donnez la réponse fausse. Qu’est ce qui motive les salariés aujourd’hui ?
a. L’égalité de traitement.
b. Les performances.
c. L’assiduité.
d. Les possibilités d’évolution.
R : C
10. A quoi sert l’élaboration d’un plan d’action ?
a. Mettre en place un management directif.
b. Structurer un management plus élaboré.
c. A déterminer le type de motivation.
d. Fixer des objectifs.
R : B