TABLE DES MATIÈRES
Présentation des auteurs XI
Avant-propos XIV
Introduction 1
1 Le contrôle de gestion comme processus 3
2 Contrôle de gestion et objectifs 5
3 Des systèmes de contrôles incitatifs 6
PREMIÈRE PARTIE
CONTRÔLE DE GESTION ET STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
1 LES CENTRES DE RESPONSABILITÉ 15
Section 1 Les principes fondamentaux :
responsabilité, exhaustivité, contrôlabilité 16
1 Le principe « gigogne » de responsabilité 16
2 Le principe de contrôlabilité 17
3 Le principe d’exhaustivité 17
Section 2 Les centres de responsabilité 18
1 Les centres de coûts 19
2 Les centres de revenus 20
3 Les centres de profit 20
4 Les centres d’investissement 21
Section 3 La cohérence du système de contrôle de gestion 22
Section 4 Les critères financiers d’évaluation de la performance 26
1 Le mode de calcul du B/A 26
2 Du B/A ou ROI à la création de la valeur et l’EVA 27
3 Avantages et dangers d’une évaluation financière mono-critère 31
VI LE CONTRÔLE DE GESTION
2 LES ÉCHANGES ENTRE CENTRES DE RESPONSABILITÉ 35
Section 1 Le prix de cession interne 35
Section 2 Les contraintes et le choix des prix de cession interne 37
1 La logique d’intégration 38
2 La logique de marché 38
3 Du marché à la firme, de la firme au marché retrouvé 39
Section 3 Les méthodes de valorisation 41
1 La valorisation au coût standard 41
2 La valorisation au prix du marché 46
3 La gratuité des échanges internes 48
4 La valorisation comptable au coût réel 49
5 Les logiques « mélangées » 50
6 Les contrepoids à la logique de marché 52
3 CONTRÔLE ET NOUVELLES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES :
LE MANAGEMENT DES ACTIVITÉS, DES PROCESSUS
ET PAR PROJETS 57
Section 1 Pourquoi gérer des processus ? 58
Section 2 Qu’est-ce qu’un processus ? 59
1 Processus et activités 60
2 Processus et projet 61
3 Processus et processus 63
Section 3 Comment contrôler un processus ? 64
1 Un responsable 64
2 Des objectifs 65
3 Un système de mesure des performances 66
DEUXIÈME PARTIE
LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE : DES OUTILS
PRIVILÉGIANT L’ÉMERGENCE ET LA MISE EN ŒUVRE
DE LA STRATÉGIE
4 LA DÉMARCHE OVAR 75
Section 1 Définitions 76
1 Les objectifs 76
2 Les variables d’action 77
3 Les plans d’action 79
Section 2 Les étapes de la démarche OVAR 82
1 Présentation de la démarche 82
2 Les grilles objectifs/variables d’action 83
3 Analyse de la délégation et emboîtement des grilles 85
Section 3 OVAR et la conception des tableaux de bord stratégiques 87
5 LE PROCESSUS ET L’ARCHITECTURE BUDGÉTAIRES 91
Section 1 Du plan stratégique au plan d’action à court terme 91
Section 2 Le processus budgétaire et les budgets 94
Section 3 Cas d’application 101
1 Cas du budget de la société A 101
2 Construction du budget prévisionnel de N+1 107
6 LE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE 117
Section 1 Le calcul des écarts 118
1 À chaque type d’écart, un type de cause 119
2 La matrice mnémotechnique VMRP 120
3 Exemple de tableau de calcul des écarts 123
4 Cas d’application 123
Section 2 Le contrôle budgétaire et au-delà... 127
1 Les écarts, le management par les chiffres et le reporting financier 128
2 Bonnes et mauvaises pratiques : les écueils du contrôle
budgétaire 131
3 Critiques du budget, beyond budgeting et perspectives 132
7 LE SUIVI NON FINANCIER ET LE PILOTAGE
DE LA PERFORMANCE STRATÉGIQUE 139
Section 1 Les nouveaux outils du pilotage :
caractéristiques et qualités attendues 140
1 Répondre aux limites des outils financiers traditionnels 140
2 Des outils anticipateurs 141
3 Le pouvoir explicatif des nouveaux outils 141
4 Des démarches orientées vers l’action 143
Section 2 Les tableaux de bord 143
1 Genèse et spécificités 143
2 Mise en forme des tableaux de bord et choix des indicateurs 147
Table des matières VII
Section 3 Le balanced scorecard 158
1 Le contenu et les indicateurs du balanced scorecard 158
2 La théorie sur le balanced scorecard 162
3 Comparaison avec les tableaux de bord 165
8 ASPECTS ORGANISATIONNELS 169
Section 1 Les difficultés de mise en œuvre 170
Section 2 Le contrôle de gestion par les résultats 173
Section 3 Vers d’autres modes de contrôle 177
TROISIÈME PARTIE
LES « NOUVEAUX » ENJEUX DU CONTRÔLE
9 LE CONTRÔLE DE GESTION DES SERVICES 183
Section 1 Les spécificités du contrôle des activités de service 184
1 Finalisation de l’activité et définition du résultat 184
2 Coproduction du service 185
3 Le caractère discrétionnaire des activités 185
4 Les services d’interface 187
Section 2 Le contrôle des activités discrétionnaires 187
1 Un cadre général d’évaluation 187
2 Les méthodes d’évaluation des performances des services 191
Section 3 Le contrôle des entreprises de service 194
1 Un schéma général 195
2 Les entreprises multisites : du contrôle de gestion
aux modes de contrôle 196
3 Le contrôle de la qualité de service 197
10 INFORMATION, DÉCISION ET CONTRÔLE 205
Section 1 Système d’information, organisation et contrôle de gestion 205
1 La notion de système d’information 206
2 L’actualité du thème de l’information 207
3 Les conséquences organisationnelles de la référence à un système
d’information 209
4 La gestion du système d’information 210
VIII LE CONTRÔLE DE GESTION
5 Un exemple privilégié dans les rapports
« système d’information – contrôle » : les ERP 211
6 Une question primordiale : la sécurité
des systèmes d’information 212
7 À propos des relations « information – décision » 213
Section 2 Le contrôle de gestion, une pratique d’« aide à la décision » 215
1 La « vision informationnelle du monde » 216
2 Deux « univers » de décision 218
3 La « boîte noire » du décideur 221
4 La réalité, le possible et l’impossible 225
5 Les décisions « essentielles » de l’entreprise 227
6 Le contrôleur et le décideur 230
11 GESTION DU RISQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE
DE L’ENTREPRISE 235
Section 1 La maîtrise des risques 236
1 Fondement de la notion de risque 237
2 Sécurité, fiabilité, risque 238
3 La maîtrise des risques 242
Section 2 Responsabilité sociale de l’entreprise et contrôle 246
1 Les pratiques des entreprises en matière de responsabilité sociale 248
2 L’expression, la mise en œuvre et l’évaluation des politiques
de responsabilité sociale 249
3 Le stakeholder’s report 251
4 Les critiques adressées à la responsabilité sociale de l’entreprise 252
QUATRIÈME PARTIE
LA FONCTION DE CONTRÔLE DE GESTION
LE MÉTIER DU CONTRÔLEUR
12 LES PROFILS ET LES RÔLES DU CONTRÔLEUR DE GESTION 259
Section 1 Les profils du contrôleur de gestion 260
1 Profils et offres d’emploi 260
2 Quelle formation pour les contrôleurs ? 266
3 Où va le métier de contrôleur ? Des profils aux rôles
du contrôleur de gestion 267
Section 2 Au cœur du métier de contrôleur : l’information 269
1 De la collecte des données à l’organisation de l’information 269
Table des matières IX
2 De l’administration à l’animation des procédures et des systèmes
d’information 270
Section 3 La relation avec les managers 272
1 Quelle relation avec les managers : les assister/aider à la décision,
les conseiller, ou coproduire les résultats ? 272
2 Les clients internes du contrôleur 274
Section 4 Architecte ou rénovateur de systèmes 275
Section 5 Une pratique contrastée 276
1 Le secteur d’activité de l’entreprise 278
2 La conception du métier : comptable ou acteur du changement ? 278
3 La taille de l’organisation 279
4 La place du contrôleur de gestion dans la structure 281
13 L’ORGANISATION DU SERVICE CONTRÔLE DE GESTION 285
Section 1 À quelle entité rattacher le contrôle de gestion ? 287
1 Quelle entité de rattachement ? 287
2 Quel espace d’action réserver au contrôle de gestion ? 291
Section 2 L’organisation interne du service contrôle de gestion 293
1 Logique d’organisation d’un service de contrôle de gestion 293
2 Le contrôleur-manager 294
3 Les réseaux de contrôleurs de gestion 295
